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第5部分（第1页）

可是一个月后的一场会议，却让祝强不得不改变了看法。

3月下旬，赵锋的秘书提前给所有分、子公司老总发了邮件，请大家准时参加全国第一季度销售总结会议。祝强也早早收到邮件了，他还特意在记事本上做了标注：星期五、销售会议。

周四晚上，祝强请客户吃饭，折腾到半夜1点多才回家。清晨一觉醒来，已经8点半了，他头疼得厉害。会议是9点开始，开车过去正好是三环的早高峰，路上肯定狂堵。祝强也没多想，赶紧拿起手机，给赵锋发了条短信：我上午不舒服，就不去开会了。当手机屏幕显示“已成功发送”时，祝强突然意识到不妥，可再收回已经没戏了。

这次销售会议是赵锋上任后第一次主持的全国业务会议。祝强越想越后悔，这么重要的会议自己根本没有理由不去或是迟到。他赶紧下楼，发动车子，一路狂奔，可到公司已经9点半了。他急匆匆地上了楼，老远就听见话筒里赵锋铿锵有力的声音。祝强本想从会议室后门进去，可后门锁着，万般无奈之下，他只好硬着头皮从前门进去，公司所有中层、高层都齐刷刷地把目光转向他，赵锋看见他进来，顿了一下，然后继续讲话。

整场会议，祝强如坐针毡，他本想会后找赵锋道个歉，可会议一结束，赵锋就急匆匆地走了，祝强心想，也许是自己多虑了。虽然赵锋如今是公司总裁，地位今非昔比，可也该顾及过去老乡加朋友的情义，给留个面子吧。

报表合并

半个月后的一次财务会议，让祝强彻底地清醒过来。

总部财务总监提出为了提高运转效率，有效节约营运成本，要求祝强经营的C通信子公司和北京分公司每月财务报表合并。起初财务向祝强汇报，他也并没在意，分公司业务也不多，和子公司报表合并也没什么。

可当月合并报表一出来，祝强才明白个中缘由。分公司业务一直不景气，拖欠代理商很大一笔欠款，而C通信子公司目前已经实现盈利，业绩一直不错。报表一合并，几乎都是红字，子公司的盈利数据和业绩都让分公司的债务给对冲了。“这不明摆着抢功吗？”祝强心里十分生气，赵锋好歹也是过去一个战壕里的，上台了怎么能这样厚此薄彼？

情急之下，祝强想起去找董事长。董事长一直都很欣赏祝强，眼下也只有董事长能做到客观公正了。祝强把前后事由说了一遍，董事长一直静静地听着，却什么都没说。沉默良久，董事长才表了态：“现在公司上上下下、分分合合已经够乱的了，赵锋做事有他的分寸，我也不好过多干涉呀。”祝强此刻才深感自己的被动。

然而，赵锋却是醉翁之意不在酒。一位与祝强私交甚好的客户透露给祝强，北京分公司老总已经多次和他们洽谈了，并给出了更优惠的合作条件。祝强恍然大悟：公司只有C子公司有SP经营牌照，原来赵锋让子公司和分公司报表合并，真正目的是为了这块牌照！

祝强突然有种强烈的预感，觉得自己在G宽带的日子快要到头了，一气之下请了年假休息去了。一周后，总部开了个会，全公司员工都收到了撤销祝强C子公司总经理职务的电子邮件。

“作别G宽带，做个有闲人”，曾经的辉煌早已远去，祝强在MSN上十分心平气和，这次变故也让他成熟了很多。“老板是不能做朋友的，即使你和老板过去是朋友，或者老板真把你当做朋友看待，但心里一定要有一条老板和雇员的界线。”

——案例原载2005年11月号《人力资本》月刊。案例系根据真人真事撰写，为保护当事人隐私，文中人名均采用化名。

其实很简单，角色关系变化了，现在是生意伙伴，是供应商和客户的关系，就要按照新关系规则来玩。

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职场关系新观念——与时俱进

是否该接受朋友的邀请

因为阶段性需要，让过去的朋友来帮忙，但朋友知道底细。如何相处？是否接受过去朋友的邀请去给他帮忙？

如果能适应新的角色关系，就合作。关键在于，一定要先说清楚。

和老板要不要成为朋友、哥们儿

老板是客户，不是哥们儿。

老板总说我的心态有问题

其实心态的本质是对于角色的认识和理解。在生意行为当中，人都是某种、某些利益的代表者——角色。你是否很清楚地了解这些？其实如果了解了就没问题，我就是干这个的！

和不喜欢的上司、同事沟通太困难了

职场当中的人际关系是理性的生意伙伴关系，供应商、客户、竞争、同盟关系。你们之间沟通，其实是在谈生意，本来就不应该掺杂个人情感在里面。你就不应该喜欢或者不喜欢他们。假如你是商场的销售人员，就是不喜欢某些长相或者打扮的人，那要不要卖货给他？

部门扯皮，横向、交叉沟通有障碍，好解决吗

这是很多企业里最麻烦的管理问题之一，其实在我看来，是最简单的问题之一。

公司做大之后，都出现部门之间沟通不畅，影响效率的问题。一般的解决办法是：

首先，老板强势促进沟通，结果是老板说的次数和做的结果成反比，老板说话越来越厉害也越来越没用。

其次，制度越来越细致。不过，制度越多越官僚，效率损失越多。

最后，用所谓文化来让大家主动自觉来做。结果是，有积极性的人会被没积极性的人带坏，人际关系越来越紧张。同时，个别擅长搞人际关系的人，就能获得超额资源，使公司效率降低。

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