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第21部分（第3页）

们

就不知道如何合理使用时间。不仅如此，由于不知道成功是如何评测的，他们在公司就永远没

有机会获得成功感。

第二，这张记分卡会在每个员工心中强化公司的价值观。劝诱经理尊重员工是一回事。而

每年两次要求他们对员工如何回答

12个问题承担责任则是另一回事。这同样适用于每个员工对

顾客及同事的影响。评测将用定量的方式来揭示定性的公司价值观。

第三步是，要求每位经理与每个员工讨论其优势。在所有步骤中，这一步最常被忽略。大

批公司无视每个员工的独特才干，继而认定相同职位的员工需要相同管理。好比公司用员工来

下跳棋．以为同一职位的员工的走法彼此相同：会对相同的培训作出相同反应，会用相同的方

式学习，需要相同程度的监督，至多是对新手稍严，而对老手较松。

相比之下，优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道，每个棋子的走法都互不相同。他

们如果分不清每个棋子，就可能把车当成马，而把马当成车，继而导致车马双双受挫，最后愉

掉棋赛。所以，他们从一开始就刻意了解每个棋子的高招，其中一些高招源自该棋子的技能、

知识和经验，但更多的高招则源自某种才干或才干组合。

经理在招聘一名新员工并一与他建立关系时，务必开展一次优势讨论。讨论形式可视经理

的风格而有所不同，但必需涵盖以下内容：

心员工最强的主题是什么？

它们与绩效有什么关系？会产生什么样的风格？

为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？

员工希望接受什么样的管理（他得到过的最高赞扬是什么？他愿意主动对经理讲心里话，

还是需要经理问他？他非常自立，还是希望定期与经理碰头？如此等等。如果你的公司采用

“优

势识别器测试

”，那么有关经理行动的内容会有帮助）。

这些优势讨论还可以触及其他领域，如员工的个人情况或职业目标，但应把以上四方面作

为谈话重点。

除了帮助经理深人了解一些实际情况外，此类讨论的最大益处在于使员工意识到，公司关

注他的优势。如果你想留住一名有才干的员工，就不仅要让他感到，你关心他并愿意帮助他成

长，更应让他感到你了解他，你由衷地认可他（或至少为此而努力）。如今的工作场所往往抹煞

个性，变化无常。你的公司如果关注员工的优势，就会独树一帜。

这种认可并不意味着你让员工少劳多得。恰相反，这意味着你给他压担子，你之所以对他

提出更高的要求，恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在哪里。现在，他知道你了解他。

让他知道你了解他的优势

——这是推动他创造佳绩的最好方法。

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