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第4部分(第1页)

站在中层角度说话:对啊!中层是没干什么,就吆喝。但吆喝就是他的工作。

第三部分第18节:给中层犯错误的机会

要给中层犯错误的机会,如果老板全部监控,就不能建立健全的中层。要定出中层的目标,在这种情况下,他做的好一点差一点,都要让他有独立的空间。有些中层发现,还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误,只要不严重,老板就应该尽量为中层说话,培养、维护中层的权威,站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益,是在合理范畴内的错误,老板就应该维护中层。强有力的中层,如果能独当一面,就能让企业健康发展。

孙虹钢:

创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得,打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情,而且是被要求急功近利,当时出结果的。而老板呢?信息量大,能够从容地多看几步,他的高度就一直在提高,中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去,以便跟上企业的发展。给中层的忠告:在下层面前要维护老板的形象,在老板面前要维护下属的形象,不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级,可以用一定方式表达意见,不能助长老板这种习惯,否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心,但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干,以后老板就要求你永远都能干,觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表,呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外,生活内、生活外、上级、同事、下级,家人、同学、朋友,竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。

袁岳:

中层中立化很重要。在公共管理领域中,公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去,但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中,中层分管不同的范围,有些中层喜欢用自己的人,因为自己人明白自己的心意,理解自己的语言系统,符合自己的要求,好用顺手。站在大老板的角度来看,用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头,这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时,带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的〃拉杆子〃似的。一帮人(〃杆子〃)一会儿投奔国民党军队,一会儿投奔日军。这个〃杆子〃是有问题的。

第四部分第19节:员工变成关键管理者

如果中层山头化,那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外,比如很多公司新建信息管理部门,其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化,如果中层立山头,基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信,从业务中打拼出来的,管理上是专业权威,那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化,有助于企业稳定。

少数高管可以空降,中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司,他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习,发展空间较大。最好公司的高管不是空降的,最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层,在中层中培养高层,高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的,从基层到中层到高层都是。

孙虹钢:

宝洁(P&G)只招本科生,并实行导师制。新人进入公司后,公司会安排一个资深员工带着他,像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的,公司还出钱让师父请你吃饭。

袁岳:

这个制度是从大学里学的。在哈佛,老师请学生吃饭是学校出钱的,不吃白不吃!

博弈点21

关键员工变成关键管理者

孙虹钢:

空降兵是关键员工,关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查,谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工,评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊,其实道理大家都懂的,可摊谁头上时,还是有点难以接受。

袁岳:

在看组织和国家的革命时,我们会发现,很多创业元老最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的,关键员工是指,决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样,这就违反了现实原则。仅仅是高产出,或只是功利的关系,也无法成为关键员工。比如,你虽然很关键,但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉,有情谊和共享理想的特点。关键员工能干,能让老板赏识,跟老板一条心。一个员工很关键,要想成为更关键的员工,要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你,并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中,不要拍错老板的部位。

第四部分第20节:关键员工有不可替代性

孙虹钢:

关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢?有一种说法是:一定要成为不可替代的人。1997年,我在《中国经营报》时,当时的社长王彦经常说:〃在这里,你要证明自己是不可替代的。〃但咱私下里说,对企业老板来说,绝对不能有不可替代的员工,如果有谁是不可替代的,那一定是管理出了问题,我一定要把他替代了。我可以分散他,我宁可加一两个人的成本,分散他的责任,不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得:〃这个人我一定得干掉,只不过是时间和方式的问题〃。

袁岳:

有些研发人员表面上具有某种不可替代性,但如果能够把他所掌握的专有知识转化为共享知识,那么对企业和个人的作用更大。拿清代最后一个状元张謇和苏绣状元沈寿作为例子。当时,苏绣中出了一个女状元,叫沈寿。张謇跟沈寿说:〃你当状元对你并不重要,你要把绣花技术分拆成一些步骤,让更多人理解。〃后来,他出资成立了苏绣传习所。沈寿就拆解了苏绣的工艺流程,教其他女孩子绣花。苏绣的工业化就是从那时开始的。如果当苏绣状元,沈寿是不可替代的,但她却把她的绣花技术变成了可替代的。从老板看,员工变成苏绣状元那样的人才,恐怕对老板很危险。从员工看,就算你有专有知识,将来你总得传一个人吧!那个人也可能威胁你的地位。从个人事业发展和合作发展来说,把拥有的专有化资产转为共享化,是最佳的途径。这也是传统企业与现代企业的重要区别,也是传统人才与现代人才的重要区别。

拿资源要挟老板的人到处都有,这种人一般会被界定为小人。但要把专有化知识转为共享化知识,就改变了合作模式,你就成为了独特的管理人才。你把自己的知识外化,让一群人掌握知识,你做协调者、管理者。你的知识变成了企业可以流程化管理的知识,你就由关键员工变成了关键管理者。

孙虹钢:

也许,从老板的角度,不能让员工知道自己是关键员工,避免让他觉得自己有筹码。还有一种方式,那就是让每个人都觉得自己很关键。对于每个人,老板都很真诚地表扬他的进步。从战术上说,这会很有效果。拍拍员工肩膀的确让员工感觉舒服,但是天天拍和总不拍都不行。

第四部分第21节:做一个很舒服的人

博弈点22

亲信让老板不但能做一个人,

还能做一个很舒服的人

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