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三中国企业中层管理者的角色与职责（第1页）

（三）中国企业中层管理者的角色与职责在中国，大量的管理者最早是在体制内工作的，对他们的看法和研究基本是在组织部的体系内，也就是按“干部”的标准选拔，“德能勤绩廉”是基本的概括和要求。“管理者”与“领导干部”基本是同一个称呼，研究和罗列相关素质的文章较多，基本归纳为“又红又专”，包括思想、修养、知识和技能、公关能力、心理素质等。

在管理者的角色方面，有管理者与被管理者、管理者与领导者、决策者与执行者等划分。还有从传统文化里挖掘出的管理者要扮演“君亲师”的角色。“君”指的是管理者要扮演上级的角色。“亲”指的是作为下属父母的角色；“师”指的是扮演下属的老师的角色。

关于管理者的职责方面，最典型的是把管理者分为高、中和基层三个层面。高层更多地承担决策的职责，中、基层更多地承担执行的职责，而中层是“承上启下”的职责。

大的外企在中国的管理基本按其母国的管理理念和方式，把管理者作为职业来看待，大量的民营企业由于受到创始人本身的管理理念和价值观的影响较深，一些优秀的企业在企业文化、战略和人力资源管理上已形成了自己成功的管理理念和商业价值观，但对管理者这门职业的研究还基本处于空白。

在中国，对管理者研究薄弱的原因可能来自这样三个：一是管理者即领导干部，我们对领导干部早已有一套成熟的标准；二是对管理者角色、职责等研究不能“文来文去”，也不能通过“数据和模型”而得到，需要长期的对管理者面对面的现场调查和访谈，这既费时费力，出来的观察报告和分析结果也是基本不能算作所谓的“科研成果”的。三是我们的各级课题的发包方资助的项目更多的是宏观、理论、政府层面的，基本不会涉及企业内部的管理问题。

本书坚持把管理者作为一门职业来分析和研究，在管理者的角色、职责和职业能力方面，崇尚实证研究的理念。在为数不多的已有文献的基础上，选择“国企中层管理者”为对象来分析。之所以选择中层管理者这一群体，原因在于：

中层管理者是企业最难培养，也是各类组织最缺乏的人才。相对于中层管理者，高层管理者人数较少，且可以通过“空降”的方式解决，因为高层处理的问题更加宏观和具有普遍性。而中层管理者一般不太能依靠引进，一是因为组织所需的数量多，引进成本会很高；二是引进中层管理者往往会和组织文化，特别是与老员工形成激烈的冲突；三是从专业技术岗位的骨干和优秀的操作层中选拔上来的中层往往一时难以完成角色的转换。

中层管理者是企业中很值得警惕的危机群体。在企业中，中层管理者是压力最大的群体，工作负荷大，时间紧张，业绩压力大，内部责权不清，工作技能与管理能力的缺失，上司的不信任、不赏识等无时不在困扰着中层管理者。这一群体在现有的职位上大多没有上升的可能，一旦企业变革，下降的可能性却是很大的。另一方面，他们具备了一定的工作经验，较容易得到在同行业内的其他企业提供的相应职位，甚至是高层。

大量体制内组织的中层管理者的职业化水平的高低，直接影响到员工队伍的满意度和整体职业化水平。基层员工和新员工一般不可能在高层的直接指导下工作与成长，而是在一个个中层管理者“以身作则”的带领下学习和成长的。现实中，员工对中层管理者这一群体的满意度是较低的，普遍认为他们“不求上进”。中层管理者普遍不希望工作具有挑战性，对自身没有更高的要求，其原因可能在于：一方面是他们进一步得到晋升的希望渺茫，在我们这个官本位的环境里，他们也就不再自我实现，转而进行“自我内部装修”（养生什么的）。二是因为他们自身能力的不足。

1.中层管理者与组织环境的互动

由于中层管理者处于组织层级的中部，他们所要扮演的角色取决于他们的上级、下级和同级对他们的期望。具体地说，中层管理者的工作具有如下的特点：

（1）责任大于权力。中层管理者要对所在部门或团队的工作负全责，而与高层管理者不同的是，他们调配资源的权力是有限的。

（2）同时满足多方的期望并作出平衡。中层管理者既是上级又是下属，还要与其他部门进行合作。他们既要执行高层的决策，又要在执行任务时给予下属各方面的指导和帮助。从结果上看，他们要做到决策执行和部门稳定之间的平衡。

（3）组织上下层之间的桥梁。无论是从组织任务的执行过程还是组织内部信息的流动和传递，中层管理者都是“桥梁”。鉴于个人的理解和偏好，在传递信息的过程中，中层有可能会对信息进行“过滤和筛选”；在分配任务和资源时，可能会受到自身感情和心理的影响。

需要指出的是，中层管理者的工作环境不仅仅受到组织结构图上正式关系的决定，还受到组织内非正式组织和外部环境，包括组织外部的利益相关人的影响，后者在中国组织中的影响更为强烈，而这部分环境具备更加复杂和更为模糊的特征。

我们借用张志学、张建君主编的《中国企业的多元解读》第六章来自调研、访谈的“中层管理者的生存智慧”中的内容来介绍中国企业中层管理者的工作环境、角色和职责。

“从纯国企到纯民企，变化非常大。在国企，由于是垄断行业，也不存在竞争，大家在业务上也没什么压力，整个工作氛围非常轻松，你说散漫也可以。从员工的工作态度上呢也可以这么说。人多，工作量少，纪律也不太严格”……“刚去的时候还拼命地表现，后来混到一定职位后，就不一定是单纯凭能力了……我就只能等机会，光表现也不管用的。在这种大国企，是铁饭碗……不存在被辞退，被开除的问题，最多只有上进不上进的问题。这时候对有些人来说，比如说没有再往上走的想法和能力了，你要光靠你的职权去要求他，他不一定买你的账。‘你能把我怎么样？反正你也不能开除我。’而且他的工作、奖金这些待遇也是不受你这个领导左右的。这个时候多用一些关系沟通，效果可能会更好一点。对一些新参加工作的，或是有一定上进心、有追求的，就稍微不一样，对这部分人来说，他们比较要面子，比较有上进心，比较在乎工作的表现，在乎领导的评价，职位权力效果会好一点。但即使是这样，要是能辅助一些人际关系呀，大家日常交流得好，你下命令的时候，他们会更心悦诚服地接受。在民企里面，职位的权力非常管用，因为我手上掌握着下属的生杀大权。我要不高兴，不想要他了，一句话，他就得给我走，一般情况下，老板肯定会支持我的。但是我会表现出对下属的尊重，让他高高兴兴地去服从，让他发自内心、更自觉地去干工作。”

“不管是在民企还是在国企，对领导的尊敬和服从是放在第一位的。但肯定是有区别的，比如说，在原先的国企单位，受大环境的影响，对领导来说，我一方面是把工作做好，起到职位的作用，成为他真正的帮手，为他解决一些实际困难。另一方面，因为他比较重视人际关系，所以跟他相处的时候，我有意识地去做这样一些工作，他会认可，接受……我觉得这个大环境很重要。像现在这种民企，我的领导就是老板，他可能对公司的发展、公司的直接经济效益、业务关注的更多一些。他不太认同私交这种关系，他也不太主动去发展这种关系。现在更多地是用自己的工作表现对公司的忠诚，对领导的忠诚。”

作者对52位中层管理者进行了访谈，受访者描述了在国企、民营中与在外企中的不同经历与体验。普遍的反映是，在外资企业中，组织规划相对清晰，工作更加规范化，组织政治相对较少，影响也较小，大家在表达自己的观点和看法的时候比较直接，容易理解；但在国有企业与民营企业中，则存在错综复杂的组织政治和关系网络，组织规则不明确，总是模棱两可，如果不了解组织中的关系网络和潜规则，会很容易说错话，办错事，所以，管理者们要在这些方面花很多的心思，而且这种情况在国企中比在民企中更为常见。

2.组织对中层管理者的要求

正如明茨伯格所指出的，管理者的工作效果明显地受到他对自己所做的工作领悟的影响。管理者的绩效取决于他在多大程度上很好地理解并回应了工作中的压力和困境。

一个国家或地区的管理模式、管理制度深受其所处的社会文化环境的影响，中国独特的文化、政治、经济等要素决定了中国企业管理的中国特色。深受外部环境影响的企业组织内部的环境直接影响着管理者的行为方式。下面的内容阐述了中层管理者所处的组织环境特征及其对中层管理者的要求，从中我们可以看到中国企业中层管理者的角色和职责：

（1）和谐导向。传统的儒家文化时刻影响着我们社会生活的方方面面，维持组织的和谐是人际交往中的一个重要的法则，它包括不做不符合自己身份的事情、顾及到对方的面子，懂得忍让，不直接表达对他人的负面评价。如此的话，在人际互动中，要求人们谨慎，以免冒犯他人。对于中层管理者来说，他们既要维持自己与组织中多位成员之间的和谐，又要维持组织成员之间的和谐（上级之间、下属之间、上下级之间的）。此外，他们还需要在一种为了和谐而不说“真话”的情境下发现“托辞”背后的真实原因以维持整体的和谐。

相对于民企和外资企业，在国有企业中，和谐导向对中层管理者的影响更为明显。原因主要是：1）对于国企而言，即使是上市的公众公司，除了经济目标外，还承担着“维稳”的政治目标，保证组织内的员工不出“不和谐”的乱子；2）国企的员工普遍认为，自己的工作是一种权利，而非一种机会。在这样的文化里，如果管理者使用职位职权采取处罚措施，很可能使员工觉得自己的权利受到了威胁而产生不和谐的情况；3）管理者无法对其下属行使有效的人事管理权力，也就说对不合格的下属，管理者没有将其调离或辞退的权力。这样的环境中，维持和谐是管理者的工作目标之一。

在中国的民企和外资企业中，维持和谐不是中层管理者的主要职责，这一工作更多地依靠这两类企业所在地的政府层面的有关部门来承担。在民企里，企业老板更看重中层管理者的忠诚和业绩，中层管理者对下属有较高的职权影响力；在外资企业的文化中，他们对“不和谐”有更高的宽容度，甚至还鼓励不同的声音，中层管理者靠业绩和自身的能力吃饭，而且他们在组织上下级之间的互动中起着重要的作用。

（2）关系本位。“关系”也是传统文化留给我们最典型的一份遗产，“仁者”“仁义”中的“仁”的意思是两个人在一起才成其为“人”，也就是说我们是没有“被动的自我”的，而是存在于相互牵制中的“人际自我”。

对关系的依赖和对规则的漠视增加了组织的模糊性和复杂性。处于其中的每个人的工作难度随之增加，一方面，人们需要花费很多时间和精力建立关系来帮助自己完成工作或者避免自己在完成任务时碰到别人的不配合；另一方面，私人关系的建立很可能会极大地破坏组织的制度和有效性。值得注意的是，中国组织中的“关系”不只是指互惠法则下的建立起来的人与人之间的关系，它还包括一种上下级之间的依附关系，人们通过这种依附关系来维持组织秩序。依附关系不仅包括下级对上级的依附，还包括更为复杂的管理者之间的相互线条上的和跨线条的交叉性的以非正式组织为特征的依附，以及上级对下级的依附。

在以关系本位的组织中，中层管理者工作的难度是最大的，他们如果不能清楚地了解组织结构图背后复杂的无形的“关系网络”，很可能触及到一些人的利益和感情，而导致的结果是：不仅工作无法顺利展开，还可能会危及自己的职位。在这样的环境里，中层管理者一旦碰到自己的下属后面有更高层级的人的保护的话，那么对这样的下属的控制权就会被“剥夺”，导致制度的无效。中层管理者在“组织的关系网”中的依附关系更为复杂，他们要顾“上”，还要顾“下”，同时还要顾“左右”，如此的话，他们还有多少精力和时间来顾“任务”呢？

（3）高语境沟通。在高语境文化（highcontextculture）的国家中，人们从小就被教育说话要婉转，不能太过直接。在这样的社会里，保持社会的和谐防止与他人发生冲突显得更为重要一些。因此，人们讲话会更加婉转，行为也会更加谨慎，他们往往通过脸部表情以及声调等更加微妙的肢体语言或语境线索来表达自身的意思。在高语境文化中，这个上司可能会顾着下属的“面子”而不当众训斥他，相反，上司更多地会在私底下向下属提出批评，同时会选择一些婉转的语言来表达批评的意思。他不会直接说出下属哪里做错了，但是他会通过“绕圈子”的方法引导下属自己发现错误。例如，一个员工经常迟到，在高语境文化中，上司不会直接针对迟到这件事情来批评他，相反，这个上司可能会不断强调同事之间的责任感，成为团队里面“拖后腿”的人是一件可耻的事情等。在这个时候，这个员工通过上司的语气声调、肢体动作以及脸部表情，应该能够明白其所想表达的意思。

中国的组织中，层级越高的管理者表达越是要表现得“高深莫测”，这既是一种水平，也是成熟的表现。如同古代皇帝的那个称为“旒”的门帘，这个门帘是为了挡住帝王的视线，一是不让臣子能洞察天子的神色，二是让天子记得身为帝王不能被眼前的表面事务蒙蔽，其实就是遮住皇帝的眼睛，叫他用自己的心去思考。从本质上分析一下管理者用高语境沟通的目的有三：一是为了减少自身的责任，为自己留有余地；二是高层在一些不确定环境下对问题本身也还没有一个有把握的认识，他们可能更希望自己的下属先做起来再说，这即可以维护他们自身的权威，也为自己留下了根据下属具体操作中出现的问题来调节自己决策的机会；三是管理者把高语境沟通方式作为与下属建立心理默契的方式，他们假定下属会理解和领会自己真正的意思。在这样的环境里，负责执行的中层管理者们就得花许多的心思来揣摩、领会其上级的“弦外之音”。

（4）组织内部的政治（办公室政治）。这里说的政治与上面和谐中提到的政治是不同的，指的是组织内部的政治，即组织内部不同派别之间的矛盾和冲突。这个问题的性质在中国的国有企业、民营企业和外资企业具有相同之处，但由于国企高层对组织政治目标的关注以及人浮于事的影响，国企内部的政治表现得更为复杂，对中层管理者的影响也更大。“站错队，跟错人”就是对组织内部政治的形象描述，这样的后果可能就是管理者的“靠边站”和“无法有效率地完成任务”。

访谈中，在外企工作的管理者也指出，外企同样存在办公室政治，而且是层级越高，政治越多，它们对管理者的工作和业绩也会是有影响的。不过与国企不同的是，在外企中，会把经济利益更多地放在第一位，组织成员的注意力主要是集中在做事之上。与民企相比，外企的组织发育的相对成熟，组织成员的责权利划分得较为清晰。

从以上来自访谈的归纳与分析。我们对中国国有和民营企业中的中层管理者整体的描画可以归为那句熟悉的话：“先做人，再做事。”我们很难像明茨伯格们那样来提炼管理者作为一门职业其做事的角色和职责，在中国现有的环境里，管理可能更多体现出其“艺术性”，而这种艺术性不是建立在“科学性”基础之上的，为此，也就无法进行科学性的分析与归纳，那就只能靠管理者自己的“悟性”了。

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