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第19章说说联想这些年2（第2页）

李银：联想给了我们很多联想。

王牧笛：其实，关于柳传志之前进行的那轮多元化经营，他自己也承认是失败的；现在又开始了新一轮的多元化，这次的重头戏是投资领域。

郎咸平：像新能源，我看也没什么成功的机会。我们以前都讲过了，那个行业现在是产能严重过剩，我建议联想搞搞餐馆算了。

李银：如果从这方面看，会不会是大家对柳传志有误解，他是不是想做一个类似于李嘉诚那种财务控制型的投资机构，而不是真的要去做实业。

王牧笛：在这次转身之前，他也专门研究了李嘉诚、巴菲特那种核心资产多元化的战略，他似乎想跟随着这些前人的步伐，走出一条自己的路。

郎咸平：当然，我对李嘉诚整个企业也有比较深入的研究，他是个投资控股公司，基本上不太做制造，这种辛苦活他现在不干了。

李银：所以他们说他是有头脑没手脚。

郎咸平：是，比如说他做什么基础建设、通信、能源、地产、零售，还有港口。同时根据我自己的研究结果，我发现李嘉诚做的这几个行业，就以和记黄埔为例，他有七大行业，这七大行业之间的风险可以对冲掉，让公司的盈利或者现金流达到一个比较稳定的水平，所以他们所谓投资控股的重要目标之一就是希望达到这样一个稳定赢利的状态。

李银：这是柳传志梦寐以求的呀。

郎咸平：对于一家投资控股公司而言，我认为这还是一个比较正确的做法。我们跳开李嘉诚，再去看看通用电气。通用电气也是一个多元化的企业，但它的多元化是不一样的，它完全是独立经营的实体制造业，包括医疗器械、飞机引擎，什么都搞。像它那个水平的，我们中国一家都没有。

王牧笛：对，柳传志自己也说，他去考察了通用，最后觉得实在做不了通用。

郎咸平：通用电气涉猎14个类型的行业，并且每个行业里排名都是第一或第二。所以像柳传志这种所谓中国的杰出企业家，如果到最后走的路和李嘉诚一样的话，我会感觉到很紧张，我们的实体经济怎么办？将来靠什么创造财富，港口可以吗？能源可以吗？这些只是经营的问题，只是利用现有的结构做一个经营上的调整来赚钱。但是整个社会的发展动力是来源于像通用这样的企业，能够从基础行业创造出利润推动社会的进步，这才是一个国家的根本。所以，美国有通用电气，日本有索尼，韩国有三星，它们才是带领这些国家走入世界一流国家行列的重要支柱企业。如果没有这样的企业的话，你永远就是一个二流工业国家。

王牧笛：按联想自己的话说，联想控股会把联想集团的电脑制造，作为一个长期持有的核心资产，现在无非是想寻求这种核心资产的多元化，寻求另几个核心资产。

郎咸平：是像2001~2004年那样吗？

王牧笛：他说当年搞多元化失败的原因，是因为组织架构不健全，最近他提出一个“舰队作战模式”。我给两位概述一下，对“舰队模式”柳传志打了一个比方，他说赵令欢就是主管弘毅投资的，朱立南主管联想投资，这两个子公司是独立的“战舰”，而联想控股这个“母舰”起到的是协调作用，只是制定一个方向而已，其他的都是他们自己当家做主。

郎咸平：这不就是通用电气的模式吗，就是把通用电气的经营理念换上一个新的名词，看起来好像很有水平的样子。

李银：通用电气是因为有技术基础、实业基础，本来联想也应该是有一定的基础的。

王牧笛：当年联想有个“技工贸”还是“贸工技”的线路之争。

郎咸平：现在也不提了，现在要搞“舰队”了，再过几年又不知道要搞什么花样。

王牧笛：他每回都有个目标，柳传志的管理思想叫“看中目标拐大弯”。

郎咸平：反正基本上都是错的，到最后都会改的。联想目前的做法是完全违反国际潮流的，以美国为例，美国企业从20世纪80年代就开始放弃多元化了，进行绝对的专业化。我们刚才讲的通用电气几乎是唯一的例外，其他企业都是专业化，像思科、微软。

王牧笛：所以用教授的话来讲，通用也是个小概率事件。

郎咸平：对，通用电气人家是什么水平啊，人家从19世纪就开始生产灯泡了，经过100多年的发展慢慢扩展到别的业务。这是经过百年积累的结果，我们有这种水平吗？

王牧笛：所以这个多元化经营，对一个专业主义机制培训出来的联想来讲是个困局。关于联想有两本企业史：一本叫《联想风云》，另一本叫《联想局》。一本被看做是正史，另一本被看做野史。柳传志最终选择的是凌志军的《联想风云》。

郎咸平：正史是吧。

王牧笛：对，正史。《联想风云》的结尾有一种凌志军式的浪漫，2007年的时候写的这个结尾，上面是这么描述的：2008年的联想一定比当时更美好，联想将把英语作为新联想的官方语言。没有被柳传志算作正史的叫《联想局》，是迟宇宙写的，他的结尾是：联想一次次布局，一次次破局，一次次结局，又一次次重新走回局中。

李银：是一次次否定自己。